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2. März 2013Klausur der Linksfraktion in Rheinsberg

Öffentlicher Dienst im Land Berlin mit Perspektive

Anforderungen an ein Personalentwicklungskonzept für das Land Berlin

Dr. Manuela Schmidt, Carola Bluhm, Dr. Jens-Peter Heuer, Steffen Zillich

Der Berliner öffentliche Dienst altert in zunehmendem Tempo. In den nächsten 8 Jahren scheidet ein Drittel, in den nächsten 18 Jahren über zwei Drittel der Beschäftigten aus. Mehr als 50 Prozent der Führungskräfte gehen in den nächsten acht Jahren in den Ruhestand. Gleichzeitig muss sich der öffentliche Dienst angesichts wachsender Erwartungen der Berlinerinnen und Berliner noch stärker als moderner, attraktiver und bürgernaher Dienstleister etablieren. Dafür müssen die Ressourcen der Beschäftigten stärker mit Fokus auf die Entwicklung der Metropolenstadt Berlin gefördert werden.

Das entscheidende Instrument für solche Prozesse ist die Personalentwicklung. Ihre Bedeutung wird kaum noch bestritten. Seit mehr als einem Jahrzehnt engagieren sich in allen Behörden Personalentwicklerinnen und -entwickler, bemühen sich um hausinterne Konzepte, sind gut vernetzt und arbeiten erfolgreich an Teilaspekten und ihren »Insellösungen«. Konzeptionell aber geht kaum etwas über die Ankündigung von Personalbedarfskonzepten hinaus, während die Realität des öffentlichen Dienstes weiterhin von Abbauvorgaben bestimmt wird. Bei weiterer Untätigkeit der politisch Verantwortlichen droht angesichts dieser Situation der Kollaps der Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben und die schleichende Aushöhlung des öffentlichen Dienstes. Weitere Personalabbauvorgaben können angesichts dieser Lage nur einer Realitätsverweigerung entspringen. Eine alleinige Diskussion über Zielzahlen ohne Bezug auf die Aufgaben der Stadt und die Rahmenbedingungen des öffentlichen Dienstes ist zu kurz gegriffen.

Die LINKE will eine Personalentwicklung im öffentlichen Dienst, die

  • verbindlich gesetzlich verankert und verlässlich finanziert ist,
  • strategisch aus dem aufgabenbezogenen Fachbedarf – und nicht aus der Kassenlage – entwickelt wird,
  • durch ein zentrales Kompetenz- und Steuerungszentrum unterstützt wird,
  • die Gerechtigkeitslücken in Tarif und Besoldung schließt und die Möglichkeiten des Tarif- und Laufbahnrechts nutzt und erweitert,
  • die Beschäftigten des öffentlichen Dienstes befähigt, partnerschaftlich mit der Stadtgesellschaft zu kooperieren,
  • mit den Beschäftigten(vertretungen) verabredet ist und mit all dem zugleich
  • Sache aller Chefs ist.

Ein solches Personalentwicklungskonzept muss aus Sicht der Fraktion DIE LINKE nachfolgende Anforderungen erfüllen.
 

1.
Berlin braucht ein neues Leitbild für den öffentlichen Dienst

Die vorliegenden Leitbilder – einschließlich der »Leitlinien für die landesweite Personalentwicklung« – sind binnenfixiert. Es geht aber nicht nur darum, welche internen Entwicklungsziele sich Behörden stellen oder welche Bedingungen der öffentliche Dienst von seiner Stadt (seiner Regierung) braucht – es geht auch um die Beantwortung der Frage, was die Stadt von ihrem öffentlichen Dienst erwarten kann und muss.

Wir sagen:

Die Stadt braucht einen öffentlichen Dienst, der

  • seine Struktur und sein Leistungsangebot aus seiner Dienstleistungsfunktion herleitet und sich in seinem Aufbau an den Adressaten orientiert,
  • die Lebensbedingungen der Berliner/innen im öffentlichen Interesse mitgestaltet,
  • verlässlich personell und finanziell ausgestattet und gut qualifiziert ist,
  • transparent und offen für Veränderungen agiert,
  • Partner der Akteure der Zivilgesellschaft ist,
  • eine moderne Führungs- und Managementkultur besitzt.

Neben den Fragen der Organisation, der Ausstattung und der Qualität sind hier insbesondere die Aspekte Außensicht auf den öffentlichen Dienst und der Wirkung des öffentlichen Dienstes in der Stadt hervorgehoben:

Lebensbedingungen mitgestalten: Die Ausstattung und die Funktionsfähigkeit des öffentlichen Dienstes, die Kompetenzen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter/innen wirken unmittelbar und mittelbar auf die Lebensbedingungen der Berlinerinnen und Berliner. Das meint nicht nur »Mengenprobleme« (Besetzung der Bürgerämter), sondern auch Kompetenzen wie Sprachfähigkeit, Konfliktbewusstsein, komplexes Denken, interkulturelle Kompetenz. In den Vorlagen des Senats und der Bezirksämter steht: »Auswirkungen auf Einnahmen und Ausgaben«. Steht auch irgendwo: »Auswirkungen auf die Lebensbedingungen«? Bürokratiekosten in Unternehmen sollen gemessen werden – gut so, aber wer misst die Be-/Entlastung der Bürger/innen durch die Entwicklung des öffentlichen Dienstes?

Partner der Zivilgesellschaft sein: Die Interaktion zwischen Verwaltung und Bürger/innen ist faktisch erzwungen: Die einen können nicht mehr so wie bisher, da einfach die Kapazitäten fehlen. Die anderen wollen nicht mehr so wie bisher, weil sie einen anderen Anspruch an zivilgesellschaftliche Partizipation und Emanzipation haben. »Einbeziehung« reicht eben nicht mehr als Beteiligungsprozess und muss von den Prozessen und den Strukturen her verbindlich und arbeitsfähig gestaltet werden.

Ein solches Leitbild kann nicht ausschließlich top-down entwickelt werden, sondern nur im Dialog mit den Beschäftigten und der Stadtgesellschaft.
 

2.
Personalentwicklung muss von der Entwicklung der Stadt ausgehen

An die Stelle von schematischen Personalbedarfskonzepten mit gegriffenen (Abbau-)Zielzahlen muss ein strategisches Personalentwicklungskonzept treten, das sich einerseits an der künftigen Entwicklung der Stadt orientiert und andererseits die Ressourcen der Beschäftigten ins Zentrum stellt.

Berlin braucht eine strategische Personalplanung anhand des aufgabenbezogenen Fachbedarfs für die Aufgaben des öffentlichen Dienstes.

Das ist ein Grundproblem: Perspektiven werden immer nur in der Kategorie »Behörde« gedacht. Wir brauchen aber keine Bedarfsplanung der Senatsverwaltung (z.B. für Gesundheit und Soziales), sondern der Gesundheits- und Sozialberufe in der Stadt. Das schließt die Bezirke ebenso ein wie die anderen Behörden. Erste Ansätze gab es beim Muster-Gesundheits- und Jugendamt, die jedoch aufgrund der damit verbundenen Einsparvorgaben scheiterten.

Fachperspektive versus Aufgabenkritik: Nach allen Erfahrungen ist die – oft erhobene – Forderung nach Aufgabenkritik entweder eine Chimäre oder die Vorlage für Überlegungen über den Rückzug des Staates. Berlin muss sich auf neue Anforderungen der Gesellschaft an den öffentlichen Dienst vorbereiten. Welche Kompetenzen brauchen die Beschäftigten in zehn Jahren? Stichworte sind hier interkulturelle Kompetenzen, Open Data, Zivilgesellschaft, demografischer Wandel, Partizipation … Verbunden damit braucht Berlin eine Perspektivplanung der Anforderungsprofile für die Fachkräfte. Wir brauchen nicht so sehr (oder nicht vor allem) eine Prognose der Zahl der VZÄ, sondern die mittelfristigen Anforderungsprofile in diesen Bereichen. Was müssen die Veterinäre, Vermesser, Bauingenieure, Sozialarbeiter, Verwaltungsangestellten in fünf … zehn Jahren können? Berufsbilder also, aber nicht beschränkt auf Ausbildungsberufe.

Ausgehend davon braucht Berlin eine Aus- und Weiterbildungsstrategie. Wenn die Zielbilder klar sind, muss der Soll-Ist-Vergleich stattfinden. Und zwar sowohl quantitativ (werden wir genügend Menschen haben -> wie viel muss aus- und fortgebildet werden?) als auch qualitativ (was werden die können müssen -> wie muss man schulen / ausbilden). Hierzu sind alle Strukturen der öffentlichen Aus- und Weiterbildungsangebote stärker aufeinander abzustimmen. Dies verlangt ein Bündnis mit den Hochschulen der Stadt zur Sicherung des Fachkräftenachwuchses, die vertragliche Bindung von Studierenden an das Land. Öffnung für Quereinsteiger bedeutet die Schaffung von Anreizen für alle Altersgruppen und den Wegfall der Einstellungsrestriktionen nach Studienabschluss, die den schnellen Wechsel nach Abschluss des Studiums behindern.

Die Einstellungsrestriktionen müssen sofort wegfallen. Die jetzigen Vorgaben (Abbau von 2.700 Stellen in den Haupt- und 1.500 Stellen in den Bezirksverwaltungen – »und dann seid ihr frei«) »verlagert« die notwendigen Entscheidungen nur in die Häuser. Die dürfen selbst entscheiden, wo sie amputieren. Ob die Notwendigkeiten für die Stadt als Ganzes erreicht werden, interessiert niemanden mehr. Das ist schizophrene »Freiheit«.

Die Möglichkeiten des Tarif- und des Laufbahnrechts müssen im Sinne der Gewinnung von Fachkräften und des Aufstiegs von Beschäftigten genutzt werden. Dies betrifft insbesondere Spielräume bei der Feststellung der Erfahrungsstufen. Der Senat muss endlich klarstellen, dass langjährig erfahrene Fachkräfte bei der Frage der Bezahlung nicht wie Berufsanfänger behandelt werden. Der Laufbahnzweig Bautechnischer Dienst muss wieder eingerichtet werden. Das Beamtenrecht (Bewähungsaufstieg) und die internen Strukturen (Aufstiegsstudiengang) sind bzgl. der Durchlässigkeit zwischen den Laufbahngruppen besser zu gestalten, um heute schon die Führungskräfte von morgen auf ihre Tätigkeiten vorzubereiten.

Die Zukunft des öffentlichen Dienstes muss so bunt sein wie Berlin. »Berlin braucht dich« war ein guter Ansatz, Menschen mit Migrationshintergrund zu gewinnen. Aber: Der Versuch muss in den Schulen ansetzen und nicht erst bei der Werbung von »Abgängern«. Berlin muss in der Frage der Anerkennung ausländischer Berufsabschlüsse aktiv werden, diese Potenziale können für den öffentlichen Dienst nur genutzt werden ,wenn das Land in unterschiedliche Formen der Anpassungsqualifizierung investiert. Das entsprechende Bundesgesetz garantiert lediglich die Feststellung über die Anerkennung, während die Umsetzung von Anerkennungsteilen und das Angebot von Nachqualifizierung noch in den Kinderschuhen steckt.

Berlin kann es sich nicht länger leisten, auf die Fähigkeiten und Kompetenzen von Menschen zu verzichten, denen lediglich die formalen Qualifikationen fehlen um eine Aufgabe im öffentlichen Dienst wahrzunehmen. Deshalb muss Berlin aktiv attraktive Angebote unterbreiten, wie die fehlenden Qualifikationen erworben werden können, statt nur abwehrend auf das Fehlen dieser Qualifikationen zu verweisen.
 

3.
Personalentwicklung muss die Erwartungen, Bedürfnisse und Fähigkeiten der Beschäftigten aufnehmen

Wir brauchen Personalentwicklungskonzepte in jeder Behörde, die vom landesweiten Personalentwicklungskonzept abgeleitet sind und hinsichtlich der derzeit dort Beschäftigten von einer Potenzialanalyse aller Beschäftigten ausgehen. In den Ressorts müssen die technischen und organisatorischen Voraussetzungen für ein aktives Personalentwicklungsmanagement gewährleistet sein.

Personalentwicklung muss mit Gesundheitsmanagement verschränkt sein. Aktives Gesundheitsmanagement dreht sich vor allem um die Frage: Was macht die Beschäftigten eigentlich krank und wie erhalten wir sie gesund? Es muss finanziert werden und in der Behördenleitung strukturell verankert sein. Der/die behördliche Gesundheitsmanager/in ist – in dieser Funktion – der Behördenleitung ebenso direkt zu unterstellen wie der behördliche Datenschutzbeauftragte. Ihr/Sein »Bericht« gehört nicht nur in die Personalversammlung, sondern in den Tätigkeitsbericht der Behördenleitung.

Die behördlichen Konzepte müssen in individuelle Zielvereinbarungen für alle derzeitigen und zukünftigen Leitungskräfte münden: Was soll in den nächsten fünf Jahren erreicht sein? Welche fachlichen und sozialen Weiterbildungen sind erforderlich? Welche Rotationen? Welche Hospitationen? Dazu sind Trainee-Programme anzubieten.

Fort- und Weiterbildung muss finanziert werden einschließlich eines Anspruchs auf Kostenübernahme bis zu 50 Prozent bei Weiterbildung im dienstlichen Interesse (und nicht nur: auf dienstliche Veranlassung). Weiterbildung muss sowohl für den Einzelnen einen mittelfristig erkennbaren Nutzen beinhalten als auch – auf der Ebene der Behörden – solidarisch umgesetzt werden. Personalentwicklung muss die Demografie-Analyse mit einem systematisch organisierten Wissenstransfer verbinden. Das bedeutet auch, aber nicht nur, dass für die »letzten fünf Jahre« vor einem altersbedingten Ausscheiden individuelle Ausscheidenskurven vereinbart und ggf. mit Organisationsentwicklungs-Maßnahmen verbunden werden müssen.

Personalentwicklung muss mit den Frauenförderplänen nach LGG abgestimmt sein und einen nachweisbaren Zugewinn bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie sicherstellen. Dazu sind Kennziffern zu entwickeln, die in das landesweite benchmarking einfließen.

Personalentwicklungskonzepte müssen die behördlichen Aus- und Weiterbildungsstellen stärken. Der Abbau der behördlichen Ausbildungsstellen muss beendet werden. Verstärkte Ausbildung braucht Ausbilder/innen, die es vielerorts nicht mehr gibt. Dazu sind Anreize nötig.

Jede/r Beschäftigte muss einen Anspruch auf Sozialberatung haben. Dazu sind sowohl in den einzelnen Behörden die erforderlichen Kapazitäten aufzubauen bzw. einzukaufen als auch die Kooperation zwischen den Behörden und Institutionen auszubauen.

Die IT-Ausstattung muss individueller und altersgerechter geplant werden. Die IT-Ausstattungen richten sich gegenwärtig nach »Zahl der Beschäftigten x Zuweisungspreis«. Das kann zu viel oder zu wenig sein. Die Mittel für eine individuellere, auch altersgerechte Planung der IT-Ausstattung(en) sollen Bestandteil der Überlegungen für einen standardisierten IT-Arbeitsplatz und des Budgetierungsmodells der verfahrensunabhängigen IT-Infrastruktur werden. Für den Bereich Personalentwicklung sind moderne PE-Diagnoseinstrumente (IPV) für einen auf Kompetenzen und Ressourcen basierenden Entwicklungsprozess zur Verfügung zu stellen.
 

4.
Personalentwicklung muss »Sache aller Chefs«, zentral verankert – und mit den Beschäftigtenvertretungen vereinbart sein

Die bisherige Geschichte engagierter Insellösungen, nur kurzfristig verfolgter Ansätze und gescheiterter Versuche zeigt, dass ein Personalentwicklungskonzept des Landes nur eine realistische Chance auf Umsetzung hat, wenn es zentral verankert und gesteuert wird, gesetzlicher Auftrag für alle Ebenen der Verwaltung wird und gemeinsam mit den Vertretungen der Beschäftigten erarbeitet und beschlossen wird.

Personalentwicklung braucht eine gesetzliche Grundlage, materielle Ausfüllung und ein wirksames Controlling. Diese existiert bisher nur bruchstückhaft, deshalb fordern wir eine Verankerung der Ziele, Grundsätze, Methoden im Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz (VGG). Dies muss auch die Ansprüche der Beschäftigten auf Personalentwicklung und die Finanzierungsgrundsätze enthalten.

Im Wege des Haushaltsaufstellungsprozesses ist unter den allgemeinen Erläuterungen des Einzelplans ein ressortbezogener Bericht über die Personalentwicklungsmaßnahmen auf der Grundlage der Haushaltsanmeldung aufzustellen und zu beraten.

Personalentwicklung braucht einen zentralen Ansprechpartner und ein Steuerungszentrum bei der Senatsverwaltung für Inneres. Dieses Kompetenz- und Steuerungszentrum ersetzt nicht die Verantwortung für Personalentwicklung in den einzelnen Behörden.

Es geht nicht um eine zentrale Personalverwaltung, sondern darum, Standards zu setzen und deren Einhaltung zu kontrollieren, Weiterbildungsangebote zu koordinieren, strategische Personalplanung zu betreiben, Ansprechpartner/innen zu sein, die Entwicklung von Konzepten und Angeboten voranzutreiben. Nicht jedes Rad muss neu erfunden werden. Die Personalentwickler/innen in den Behörden werden nicht entmachtet, sondern gestärkt. Hierüber soll auch die Finanzierung der PE in der Berliner Verwaltung erfolgen, einschließlich einer einheitlichen, IT-gestützten, transparenten, jährlichen Kontrolle und Abrechnung mit Bonus- / Malus-Regelungen.

Personalentwicklung braucht eine verbindliche Finanzierung. Ziel muss es sein, rund 1% der Ausgaben des Landes in die Aus- und Weiterbildung zu investieren – das wären mehr als 200 Mio. Euro. Auch dazu bedarf es einer gesetzlichen Verankerung, einer mittelfristigen Planung und eines straffen Controllings.

Personalentwicklung muss die Gerechtigkeitslücke im öffentlichen Dienst schließen. Wir halten es für richtig, dass die Verbeamtung weiter auf den Bereich der im engeren Sinne hoheitlichen Aufgaben beschränkt bleibt. Das erfordert angesichts der Konkurrenz mit anderen Bundesländern und dem Bund um Fachkräfte im öffentlichen Dienst, die Einkommenssituation der Angestellten gegenüber den Beamt/innen zu verbessern. Berlin muss angesichts dieser besonderen Interessensituation in der TdL aktiv werden.

Personalentwicklung braucht eine Vereinbarung mit den Beschäftigtenvertretungen. Ziele, Struktur, Methoden der Personalentwicklung müssen landesweit mit den Beschäftigtenvertretungen vereinbart (und nicht verordnet) werden. Dies muss auf Augenhöhe passieren und darf nicht von jeweiliger Auffassung der Behördenleitung abhängig sein. Gegenstand dieser landesweiten Vereinbarung müssen Regelungen zum Gesundheitsmanagement und zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf sein.